Kenmerken van een goede leider

Wat maakt een leider tot een goede leider?

Dat kwaliteitsvol leiderschap essentieel is voor wat we doen en wat we kunnen bereiken hoeft geen betoog. En dat leiderschap, dat vinden we terug op elk niveau; gaande van de regering die het functioneren in ons land stuurt, over het topmanagement die mee het succes van een bedrijf bepalen, tot de kwaliteit van de leerkrachten en de ouders die onze toekomstige generatie vormgeven. Ook binnen de sport is het algemeen geweten dat de coach een onmiskenbare rol heeft in het succes van een team.

Het hoeft dan ook geen verrassing te zijn dat er doorheen de geschiedenis enorm veel onderzoek werd gedaan naar wat deze leiders tot goede leiders maakt. Wel moet hierbij aangegeven worden dat dit onderzoek zich hoofdzakelijk focuste op de rol van de formele leider: de manager of directeur in een organisatie, de coach binnen een sportteam, en de leerkracht voor de klas.

Wat onderschat werd doorheen de geschiedenis is de kracht van leiders binnen het team. En dat is jammer, gezien dat recent onderzoek aantoont dat deze teamleden een enorme meerwaarde kunnen bieden wanneer ze actief verantwoordelijk mogen opnemen en mee de koers van hun team kunnen bepalen.

Lees hier meer over ons onderzoek over de impact van deze leiders op het teamfunctioneren en het welzijn van de teamleden.

Het onderzoek naar wat het precies is dat deze leiders binnen het team tot goede leiders maakt is echter zeer beperkt. Vandaar dat ons expertise centrum Leading Insights een onderzoekslijn startte naar de essentiële eigenschappen voor kwaliteitsvol leiderschap binnen teams. We delen graag met jullie onze resultaten.

1. De kracht van verbondenheid

    “I suppose leadership at one time meant muscles; but today it means getting along with people.”

    Mahatma Gandhi

    Een eerste studie rond dit thema toonde aan dat de mate waarin teamgenoten zich verbonden voelen met een leider bepalend is voor de mate waarin spelers deze leider als goede leider zien. En dat bleek niet alleen zo te zijn voor algemeen leiderschap, maar ook voor taak-, motivationeel, sociaal en extern leiderschap. Deze sociale verbondenheid bleek zelfs belangrijker voor de leiderschapskwaliteit dan zaken als leeftijd, sportervaring, aantal jaren in het team, leiderschapservaring buiten de sport en de formele leiderschapserkenning als kapitein.

    De kracht van deze sociale verbondenheid is dan ook de hoofdreden waarom we ervoor kiezen om binnen onze Shared Leadership Mapping te vertrekken van de kwaliteiten die de teamleden elkaar toebedelen. Op die manier verzekeren we meteen dat de aangeduide leiders ook het nodige draagvlak hebben binnen het team, wat het mogelijke maakt om de effectiviteit van hun leiderschap maximaal te ontplooien.

    Ook onze Social Insights Mapping, die de sociale relaties binnen een team in kaart brengt, steunt rechtstreeks op deze bevindingen. Door bewust leiders te kiezen die ook centraal staan in het sociale netwerk van het team, maximaliseren we onze kansen op kwaliteitsvol én impactvol leiderschap.

    Lees hier het volledige artikel.

    2. Competentie en warmte op de werkvloer

      Binnen dit onderzoek volgden we 27 nieuwgevormde teams (195 teamleden) die gedurende 24 weken werkten aan een gezamenlijk project. Elk van deze teams startte met een duidelijk hiërarchische leiderschapsstructuur (waarbij een meer ervaren teamlid als leider werd aangeduid). Gedurende de 24 weken evolueerden deze teams echter naar een structuur van gedeeld leiderschap. Hierbij bleek zelfs dat de teams met het meest kwaliteitsvolle leiderschap binnen hun team ook de teams waren die de beste prestatie neerzetten. De vraag die wij ons hierbij stelden was wat er precies voor zorgde dat teamleden opstonden tijdens die proces en door hun teamgenoten als betere leiders werden gezien? We keken hierbij in het bijzonder naar twee eigenschappen: verbondenheid met de andere teamleden en eigen competentie.

      De resultaten bevestigden het belang van deze beide factoren. Waar eerder vooral competentie gelinkt werd aan leiderschap, gaven onze bevindingen aan dat niet enkel competentie, maar ook een goede verbondenheid met teamgenoten essentiële eigenschappen zijn voor teamleden om als betere leiders te worden gezien door hun teamgenoten. Deze bevindingen bevestigen dat de resultaten van bovenstaande studie binnen de sport ook gelden op de werkvloer. Ook voor organisaties is het dus essentieel dat we voor het benoemen van leiders op basis van onze Shared Leadership Mapping, ook de resultaten van de Social Insights Mapping meenemen, om zo die leiders te benoemen die ook een breed draagvlak hebben binnen hun team.

      Lees hier het volledige artikel.

      3. De kracht van identiteitsversterkend leiderschap

        Hoewel de eigenschappen bevraagd in bovenstaande studies een aanzienlijk deel in de variantie van leiderschapskwaliteit verklaarden, moet hierbij wel opgemerkt worden dat we slechts een beperkt aantal eigenschappen bevroegen. De mogelijkheid bestaat dus dat andere eigenschappen nog meer doorslaggevend zijn voor de kwaliteit van leiderschap. De nature-nurture discussie die hierop aansluit, zoekt naar een antwoord op de vraag of leiderschap aangeboren is (nature: leiderschap als vaststaand persoonlijkheidskenmerk) of eerder iets dat kan aangeleerd worden (nurture: leiderschap als veranderbaar gedrag).

        Met ons onderzoek wilden we nagaan welke eigenschappen nu het meest doorslaggevend zijn voor goed leiderschap binnen het team. Hiervoor voerden we een grootschalige studie uit waarbij we 776 deelnemers vroegen om zichzelf een score te geven op een groot aantal persoonlijkheidstrekken (nature: bv. extravertie, optimisme, enz.) evenals een groot aantal leiderschapsgedragingen (nurture: bv. aanmoedigen, een voorbeeld stellen, enz.). Deze leiderschapskenmerken werden vervolgend gelinkt aan hoe goed deze persoon als taak-, motivationele, sociale en externe leider werd aanzien door zijn/haar teamgenoten.

        De resultaten duidden op een combinatie van nature en nurture: hoewel persoonlijkheidskenmerken (zoals extravertie) ervoor zorgen dat sommige personen van nature uit meer aanleg hebben om goede leiders te zijn, bleken het vooral de leiderschapsgedragingen te zijn die doorslaggevend waren voor de leiderschapskwaliteit. En dit is natuurlijk goed nieuws, want daar waar persoonlijkheidstrekken vaststaand zijn, kunnen gedragingen worden aangepast. Dit wil dus zeggen dat onze leiderschapsprogramma’s daadwerkelijk kunnen helpen om teamleden te leren hoe ze op een goede manier leiderschap moeten opnemen.

        Als we dan kijken welke gedragingen het meest doorslaggevend waren voor kwaliteitsvol leiderschap, dan bleek de kunst om een sterke teamidentiteit te creëren — een gedeeld ‘wij’-gevoel hierbij essentieel, en dit voor leiders in elk van de 4 rollen! Goede leiders slagen er dus in om hun teamleden te laten denken, voelen en handelen als één team (als ‘wij’), eerder dan als een groep individuen (als ‘ik’ en ‘jij').

        Lees meer over het belang van dit ‘wij’-gevoel en hoe dit een hefboom vormt voor leiders naar een beter teamfunctioneren en beter welzijn van hun teamleden.

        Deze onderzoeksbevindingen vormden de basis van onze ontwikkelingstrajecten waarbij we heel erg inzetten op dit identiteitsversterkend leiderschap. Door de leiders te leren hoe ze dit ‘wij’-gevoel kunnen versterken, zullen ze niet alleen als betere leiders gezien worden, maar versterken we ook hun impact op het functioneren en welzijn van hun team.

        Lees hier het volledige artikel.

        Lees hier onze artikels rond dit topic:

        Standing out from the crowd: Identifying the traits and behaviors that characterize high-quality athlete leaders on and off the field

        Fransen, K., Haslam, S. A., Steffens, N. K., & Boen, F. (2020). Standing out from the crowd: Identifying the traits and behaviors that characterize high-quality athlete leaders on and off the field. Scandinavian Journal of Medicine and Science in Sports, 30, 766– 786. https://doi.org/10.1111/sms.13620

        The emergence of shared leadership in newly formed teams with an initial structure of vertical leadership: A longitudinal analysis.

        Fransen, K., Delvaux, E., Mesquita, B., & Van Puyenbroeck, S. (2018). The emergence of shared leadership in newly formed teams with an initial structure of vertical leadership: A longitudinal analysis. The Journal of Applied Behavioral Science, 54(2), 140-170. doi:10.1177/0021886318756359

        When is a leader considered as a good leader? Perceived impact on teammates’ confidence and social acceptance as key ingredients.

        Fransen, K., Vanbeselaere, N., De Cuyper, B., Vande Broek, G., & Boen, F. (2018). When is a leader considered as a good leader? Perceived impact on teammates’ confidence and social acceptance as key ingredients. International Journal of Psychology Research, 12(1), 1-21.

        When do elite cyclists go the extra mile? Team identification mediates the relationship between perceived leadership qualities of the captain and social laboring.

        De Cuyper, B., Boen, F., Van Beirendonck, C., Vanbeselaere, N., & Fransen, K. (2016). When do elite cyclists go the extra mile? Team identification mediates the relationship between perceived leadership qualities of the captain and social laboring. International Journal of Sport Psychology, 47(4), 355-372. doi:10.7352/IJSP 2016.47

        Leading from the centre: A comprehensive examination of the relationship between central playing positions and leadership in sport.

        Fransen, K., Haslam, S. A., Mallett, C. J., Steffens, N. K., Peters, K., & Boen, F. (2016). Leading from the centre: A comprehensive examination of the relationship between central playing positions and leadership in sport. PLoS ONE, 11(12), e0168150. doi:10.1371/journal.pone.0168150

        The art of athlete leadership: Identifying high-quality leadership at the individual and team level through Social Network Analysis.

        Fransen, K., Van Puyenbroeck, S., Loughead, T. M., Vanbeselaere, N., De Cuyper, B., Vande Broek, G., & Boen, F. (2015). The art of athlete leadership: Identifying high-quality leadership at the individual and team level through Social Network Analysis. Journal of Sport & Exercise Psychology, 37(3), 274-290. doi:10.1123/jsep.2014-0259