Leiderschap in de academische context

Leiderschapsrollen van formele leidinggevenden en leiders binnen het team

Leiderschap vormt een belangrijke hefboom voor het realiseren van een performante, aangename en veilige werkomgeving binnen onze universiteit. Leiderschap is daarbij niet enkel voorbehouden voor de leidinggevenden; ook leden binnen het team kunnen leiderschap op zich nemen en zo een belangrijke impact hebben op het teamfunctioneren en het welzijn van de collega’s.

De universitaire context biedt unieke uitdagingen en kansen voor leiderschap die niet voldoende worden aangepakt door bestaande organisatorische onderzoekstheorieën en -modellen. Daarom had dit onderzoek tot doel om meer inzicht te krijgen in wat effectief academisch leiderschap precies is, en dit zowel voor bestuursteams, onderzoeksteams en teams van administratief of technisch personeel. Meer specifiek wilden we de belangrijkste vormen van positief leiderschapsgedrag binnen de universitaire context identificeren, niet alleen voor formele leidinggevenden, maar ook voor leiders binnen een team.

In een eerste fase streefden we ernaar om een uitgebreide lijst samen te stellen van positieve leiderschapsgedragingen en leiderschapsrollen die worden vervuld door formele leiders en door teamleden binnen de specifieke context van een universiteit.

In een eerste studie hebben we kwalitatieve interviews gehouden met 36 formele leiders en teamleden van de universiteit.
Dit resulteerde in een lijst van 50 verschillende leiderschapsgedragingen voor formele leiders en 40 voor teamleden.
In een tweede studie hebben we 3 focusgroepen georganiseerd met leiderschapsexperten van de personeelsdienst en onderwijsbeleid om deze gedragingen in bredere leiderschapsrollen te categoriseren.
Dit proces heeft geleid tot:
- 16 leiderschapsrollen voor formele leiders.
- 14 leiderschapsrollen voor teamleden.

hier

In een tweede fase streefden we ernaar om de relevantie van elk van deze verschillende leiderschapsrollen te bepalen door hun relatie met verschillende uitkomsten te bekijken.

Een grote cross-sectionele vragenlijst werd ingevuld door 918 medewerkers van de universiteit, die lid waren van een bestuursteam (bv. departements- of faculteitsbestuur), een onderzoeksteam of een team van administratief of technisch personeel.
Het doel was om de relatie tussen de leiderschapsrollen en verschillende uitkomsten te onderzoeken, waaronder:
- Teamidentificatie
- Teamcohesie
- Werktevredenheid
- Werkbevlogenheid
- Teameffectiviteit
- Organizational citizenship behavior (OCB), wat inhoudt dat men verder gaat dan de taken die verwacht worden.

Belangrijkste resultaten van de kwantitatieve studie

Relevantie van leiderschapsrollen en gedragingen

De kwantitatieve analyse toonde aan dat alle geïdentificeerde leiderschapsrollen en gedragingen als relevant werden beschouwd door de meerderheid van de deelnemers.
Deze relevantie was consistent voor de verschillende soorten teams (bestuursteams, onderzoeksteams en administratieve/technische teams) alsook voor de verschillende groepen binnen de universiteit.
Deze rollen en gedragingen kunnen worden geïntegreerd in toekomstige leiderschapstraining programma's om de ontwikkeling van leiderschapsvaardigheden binnen de diverse teams en groepen van de universiteit te sturen.

Relaties tussen leiderschapsrollen en uitkomsten

Matige correlaties werden geobserveerd tussen elk van de formele leiderschapsrollen en de onderzochte uitkomsten.
Matige tot sterke correlaties bestonden tussen elk van de verschillende leiderschapsrollen binnen teams en de geobserveerde uitkomsten.
Wanneer leiderschapsrollen als relevant worden beschouwd maar niet worden opgenomen, of wanneer leiderschapsrollen met lage kwaliteit worden opgenomen, zien we ook significant lagere scores op de verschillende uitkomsten, zowel voor formele leiders als leiders binnen het team.
Onze bevindingen benadrukken het belang van elke geïdentificeerde leiderschapsrol bij het bereiken van teamidentificatie, teamcohesie, werktevredenheid, werkbevlogenheid, teameffectiviteit en OCB.
Hoe meer leiderschapsrollen op een goede manier worden opgenomen, hoe beter de resultaten zijn. Dit geldt zowel voor formele leiders als voor leiders binnen het team.
Geen enkele leiderschapsrol op zich is absoluut cruciaal om een specifiek resultaat te bereiken; er zijn meerdere leiderschapspaden die kunnen leiden tot goed functionerende teams.

Unieke bijdragen van formele leiders en leiders binnen het team

Zowel formele leiders als leiders binnen het team leveren een unieke bijdragen aan elke uitkomst.
Voor teamidentificatie, teamcohesie en OCB hebben leiders binnen het team een grotere impact dan formele leiders. Dit geldt zowel voor onderzoeksteams als ATP-teams (bestuursteams werden uitgesloten van deze analyse vanwege hun beperkte steekproefgrootte).
Werkbevlogenheid wordt sterker beïnvloed door leiders binnen onderzoeksteams, terwijl formele leiders een grotere impact hebben in ATP-teams. Voor werktevredenheid vonden we het omgekeerde patroon.
In onderzoeksteams dragen beide soorten leiders in gelijke mate bij aan teameffectiviteit, terwijl leiders binnen het team belangrijker zijn voor teameffectiviteit in ATP-teams.
Over het algemeen kunnen we concluderen dat hoewel zowel formele leiders als leiders binnen het team bijdragen aan de verschillende resultaten, het belang van leiders binnen het team niet mag worden onderschat.

De rol van beïnvloedende factoren

Factoren zoals leeftijd, geslacht, teamgrootte, teamanciënniteit en de mate van digitale versus persoonlijke contacten met formele leiders en teamleden werden onderzocht.
Over het algemeen werden geen significante effecten gevonden, behalve dat de werkbevlogenheid van oudere werknemers iets minder werd beïnvloed door de waargenomen kwaliteit van leiders binnen het team.
Samenvattend kan gesteld worden dat de positieve relatie tussen leiderschapskwaliteit op de verschillende rollen en de verschillende uitkomsten niet beïnvloed wordt door deze kenmerken.

We kunnen concluderen dat zowel goede formele leiders als goede leiders binnen het team aanzienlijk bijdragen aan elk van de uitkomsten. Bovendien is de combinatie van zowel een goede formele leider als goede leiders binnen het team beter dan het hebben van alleen een goede formele leider of alleen goede leiders binnen het team. Het is daarom belangrijk om te investeren in het leiderschap van zowel formele leiders als leiders binnen het team, en dit geldt voor de verschillende soorten teams en groepen binnen de universiteit.

Om de bovenstaande investering in leiderschapsontwikkeling in de context van teams te ondersteunen, kunnen we veel materiaal en inzichten uit deze studie gebruiken:

De labels en beschrijvingen van leiderschapsgedragingen en -rollen voor zowel formele leiders als leiders binnen het team zijn zeer concreet en specifiek voor de context binnen onze universiteit. Ze kunnen worden gebruikt voor reflectie en discussie, zowel individueel als in teams, evenals voor het verzamelen van feedback, zowel één-op-één als van meerdere collega's tegelijk. Bovendien heeft Leading Insights de Shared Leadership Mapping-tool ontwikkeld, die door middel van een 360° feedbackanalyse de leiderschapsstructuur op elk van deze rollen binnen het hele team in kaart kan brengen. Meer informatie hierover is hier te vinden.

Dit onderzoek benadrukt het belang van goed leiderschap, zowel gedemonstreerd door de formele leider als door leiders binnen het team om gewenste teamresultaten te behalen. Deze inzichten kunnen bijdragen aan het concreter maken van goed teamwork in verschillende teams aan de universiteit (bestuursteams, onderzoeksteams en ATP-teams).

Via de volgende links kunt u meer lezen over de kwalitatieve studie, de leiderschapsrollen samen met hun onderliggende leiderschapsgedragingen, en de kwantitatieve studie, waar u ook deze analyses gedetailleerder kunt vinden.

Bij voorbaat dank voor uw bijdrage aan het opbouwen van leiderschap binnen onze universiteiten!